ANALIZANDO  NUMERAL 4.1 DE LA NUEVA NORMA ISO 9001:2015

4.   CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1. COMPRESIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO

La organización debe establecer las cuestiones tanto externas como internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que pueden afectar a su capacidad para lograr los resultados previstos de su Sistema de Gestión de la Calidad.

La organización tiene la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre dichas cuestiones externas e internas.

NOTA 1: Las cuestiones pueden tratar factores positivos y negativos o condiciones para su consideración.

NOTA 2: La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones relativas de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea internacional, nacional, regional o local.

NOTA 3: La comprensión del contexto interno puede verse facilitado al considerar cuestiones ligadas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de la organización.

Siempre se ha pensado  que existen cuestiones externas e internas a la organización que pueden afectar al propósito de la misma y su dirección estratégica, y que por tanto deben tenerse en cuenta en el Sistema de Gestión de la Calidad. Son aspectos que pueden intervenir en la capacidad de la organización para conseguir los resultados deseados.

En esta ocasión observo que es  la primera vez que este tema se contempla en la norma ISO 9001, aunque en la mayoría de las organizaciones es una práctica habitual dentro de su planeación estratégica. Al fin y al cabo el objetivo de introducir esta cláusula es conseguir una alineación entre la planificación estratégica y la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Para llevar a cabo el cumplimiento de este requisito sugiero  emplear alguna de las  herramientas como son las siguientes:

·         5 fuerzas de Porter.

·         Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

·         Árbol problémico  y árbol soluciones.

LA CADENA DE VALOR DE PORTER 

Constituye una herramienta de gestión que se usa para realizar un análisis interno a través la disgregación de la organización en actividades productoras de valor.

Se trata de una cadena de valor porque aborda las principales actividades de una organización como eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valía al producto conforme va pasando por cada una de ellas. Estas actividades van desde el diseño del producto y obtención de insumos hasta su distribución y servicio post-venta.

Aunque hay varias versiones y el modelo dado su gran aceptación ha sido evolucionado por diversos autores e incluso por el propio Porter, el que sigue creo que es una buena traducción/adaptación.

Así, descomponemos la Empresa en 2 tipos de actividades: las actividades primarias y las de soporte.

Se entienden por actividades primarias todas aquellas implicadas en la fabricación y venta del producto (incluida la asistencia técnica). Las actividades de soporte son, como su nombre indica, todas aquellas que sustentan a las actividades primarias entre sí.

Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor valor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

Poniéndolo en sencillo, la diferencia de la cadena de valor entre mi compañía y la de las empresas de la competencia, es lo que genera la denominada ventaja competitiva (concepto éste también acuñado por Porter).

El hecho de desagregar la organización en actividades facilita la identificación de fortalezas y debilidades.

A cada actividad se le asignará un valor y el coste que tiene asociado. En esos valores y costos se buscarán las fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.

 EL ANÁLISIS FODA

Es otra herramienta y se puede definir como un análisis estratégico fundamentado en la detección de elementos internos (Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas) que constituyen un diagnóstico de la capacidad competitiva de la organización.

Se basa en indicadores que justifican cada uno de los elementos que lo componen, pudiendo cuantificarlos para definir, en el desarrollo del plan estratégico, nuestros objetivos.

A continuación doy 2 ejemplos de su aplicación en 2 empresas diferentes.

 ÁRBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DE SOLUCIONES:

Para una mejor comprensión de la metodología lo analizaremos mediante un ejemplo:

DEFINIR EL PROBLEMA: Lo primero que debemos establecer es el problema que el proyecto pretende solucionar, expresado en necesidades insatisfechas y/o oportunidades no aprovechadas.

CAUSA DEL PROBLEMA: Una vez definido el problema, se procederá a identificar las causas directas e indirectas que lo generan.

EFECTOS DEL PROBLEMA: Los efectos son todos aquellos sucesos que se derivan del problema y permanecerán en caso de no solucionarse, en forma similar, se tiene que identificar los efectos directos e indirectos según su relación con el problema.

información adicional pueden comunicarse al 3108810185 en cali Colombia