ANALIZANDO NUMERAL 4.1 DE LA NUEVA NORMA ISO 9001:2015
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1. COMPRESIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Y SU CONTEXTO
La
organización debe establecer las cuestiones tanto externas como internas que
son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que pueden
afectar a su capacidad para lograr los resultados previstos de su Sistema de
Gestión de la Calidad.
La
organización tiene la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la
información sobre dichas cuestiones externas e internas.
NOTA 1: Las
cuestiones pueden tratar factores positivos y negativos o condiciones para su
consideración.
NOTA 2: La comprensión del
contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones relativas de
los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y
económico, ya sea internacional, nacional, regional o local.
NOTA 3: La
comprensión del contexto interno puede verse facilitado al considerar
cuestiones ligadas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño
de la organización.
Siempre
se ha pensado que existen cuestiones
externas e internas a la organización que pueden afectar al propósito de la misma
y su dirección estratégica, y que por tanto deben tenerse en cuenta en el
Sistema de Gestión de la Calidad. Son aspectos que pueden intervenir en la
capacidad de la organización para conseguir los resultados deseados.
En
esta ocasión observo que es la primera
vez que este tema se contempla en la norma ISO 9001, aunque en la
mayoría de las organizaciones es una práctica habitual dentro de su planeación
estratégica. Al fin y al cabo el objetivo de introducir esta cláusula es
conseguir una alineación entre la planificación estratégica y la planificación
del Sistema de Gestión de la Calidad.
Para
llevar a cabo el cumplimiento de este requisito sugiero emplear alguna de las herramientas como
son las siguientes:
·
5 fuerzas de Porter.
·
Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas).
·
Árbol problémico y árbol soluciones.
LA CADENA
DE VALOR DE PORTER
Constituye
una herramienta de gestión que se usa para realizar un análisis interno a
través la disgregación de la organización en actividades productoras de valor.
Se
trata de una cadena de valor porque aborda las principales actividades de una
organización como eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valía
al producto conforme va pasando por cada una de ellas. Estas actividades van
desde el diseño del producto y obtención de insumos hasta su distribución y
servicio post-venta.
Aunque hay varias
versiones y el modelo dado su gran aceptación ha sido evolucionado por diversos
autores e incluso por el propio Porter, el que sigue creo que es
una buena traducción/adaptación.
Así, descomponemos la
Empresa en 2 tipos de actividades: las actividades primarias y las de soporte.
Se entienden por
actividades primarias todas aquellas implicadas en la fabricación y venta del
producto (incluida la asistencia técnica). Las actividades de soporte son, como
su nombre indica, todas aquellas que sustentan a las actividades primarias
entre sí.
Cada actividad que
realiza la empresa debe generar el mayor valor posible. De no ser así, debe
costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los
rivales.
Poniéndolo en
sencillo, la diferencia de la cadena de valor entre mi compañía y la de las
empresas de la competencia, es lo que genera la denominada ventaja competitiva
(concepto éste también acuñado por Porter).
El
hecho de desagregar la organización en actividades facilita la identificación
de fortalezas y debilidades.
A
cada actividad se le asignará un valor y el coste que tiene asociado. En esos
valores y costos se buscarán las fortalezas y debilidades que puedan significar
una ventaja o desventaja competitiva.
EL ANÁLISIS FODA
Es
otra herramienta y se puede definir como un análisis estratégico fundamentado
en la detección de elementos internos (Fortalezas y Debilidades) y externos
(Oportunidades y Amenazas) que constituyen un diagnóstico de la capacidad
competitiva de la organización.
Se
basa en indicadores que justifican cada uno de los elementos que lo componen,
pudiendo cuantificarlos para definir, en el desarrollo del plan estratégico,
nuestros objetivos.
A
continuación doy 2 ejemplos de su aplicación en 2 empresas diferentes.
ÁRBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DE SOLUCIONES:
Para una mejor comprensión
de la metodología lo analizaremos mediante un ejemplo:
DEFINIR EL PROBLEMA: Lo
primero que debemos establecer es el problema que el proyecto pretende
solucionar, expresado en necesidades insatisfechas y/o oportunidades no
aprovechadas.
CAUSA DEL PROBLEMA: Una
vez definido el problema, se procederá a identificar las causas directas e
indirectas que lo generan.
EFECTOS DEL PROBLEMA: Los efectos
son todos aquellos sucesos que se derivan del problema y permanecerán en caso
de no solucionarse, en forma similar, se tiene que identificar los efectos
directos e indirectos según su relación con el problema.
información adicional pueden comunicarse al 3108810185 en cali Colombia
